Janeiro 11, 2012 · 11:20 am

O outro lado da petrodependência

Há vários anos que se fala da necessidade do país diversificar a economia de modo a reduzir a dependência do petróleo. Ninguém duvida dessa necessidade. Nunca é bom ficar dependente de uma única fonte de rendimento. Para mais quando o petróleo é um recurso finito e caracterizado pela volatilidade dos preços. Se Angola interrompeu o ciclo de crescimento económico fenomenal registado na última década (segundo a The Economist foi o país do mundo que mais cresceu) isso deveu-se à queda abrupta do preço do petróleo após a crise financeira mundial. Nos últimos anos, a cotação até subiu para máximos históricos, mas infelizmente Angola não tirou proveito disso devido às quedas inesperadas da produção interna (não deixa de ser irónico que há anos alguns analistas defendiam que Angola deveria sair da OPEP devido à limitação da quota de produção).

Ao que parece a situação irá inverter-se em 2012 devido, entre outras causas, ao impulso do projecto Pazflor, da Total (já em curso) e ao arranque do ALNG, em Cabinda (começa a laborar em Janeiro). Mas se do lado da produção há boas notícias, do lado dos preços subsiste a incógnita. O Orçamento do Estado para 2012 (ver artigo nesta edição) estipula a cotação em 77 dólares por barril, um valor prudente que está abaixo do preço actual em torno dos 100. Mas e se a crise mundial se agrava, nomeadamente na zona euro (ver artigos nesta edição)? Alguém duvida que o efeito em cascata irá atingir os países emergentes, incluindo os produtores de petróleo como Angola?

Há um outro lado escondido dessa petrodependência. Angola, como sabemos, é um grande produtor de crude. Mas a sua capacidade de refinação é inferior às necessidades de consumo. Dito por outras palavras, continuamos a importar combustível. Uma das notícias do ano que passou relativamente despercebida foi o novo impulso dado à refinaria do Lobito, devido à parceria celebrada entre a Sonangol e a ENI. O mesmo sucede no projecto de refinaria do Soyo (neste caso o parceiro mais bem colocado parece ser a chinesa Sinopec). No total, estaremos a falar de uma capacidade de produção de 300 mil barris diários, que excederá largamente o consumo interno, permitindo ainda a exportação do excedente.

Mas até lá continuamos dependentes. E essa dependência da importação de combustíveis é perigosa. Veja-se dois exemplos actuais. A EXAME esteve recentemente no Malawi, país que vive uma crise de combustíveis sem precedentes. O governo alega que o “culpado” é Moçambique que dificulta a travessia dos ca-
miões a partir dos portos da Beira e de Nacala (acusação já desmentida pelo consórcio malawiano responsável por essas importações). Moçambique, por seu turno, (ao qual dedicamos um especial de 32 páginas nesta edição) vive uma crise do gás devido a um incêndio numa refinaria da África do Sul.

Uma segunda razão é que a auto-suficiência baixaria os preços dos combustíveis que continuam a ser subsidiados em Angola. Percebe-se porquê. Quando o Governo cortou uma parte do subsídio isso gerou um efeito em cadeia imediato (por exemplo, os preços dos candongueiros duplicaram). Ora, numa altura em que o Governo quer baixar a inflação, tal medida, além de impopular, põe em risco tal objectivo. Mas a verdade é que a manutenção dos subsídios tem um impacto brutal nas contas públicas (ver artigo na EXAME n.º 15). Trata-se de dinheiro que poderia ser aplicado directamente no sector social (rubrica onde hoje é contabilizado ao nível do Orçamento do Estado). Por último, os subsídios desincentivam a redução do consumo e promovem o desperdício, o que é errado em termos económicos e ambientais.

Por todas estas razões, é importante dar atenção ao recurso mais precioso do país, não só ao nível da produção, como também da auto-suficiência no consumo. Quanto à necessidade de diversificação da economia aí o papel do Estado deve ser, sobretudo, o de facilitador. A prioridade é melhorar a qualidade das infra-estruturas, capacitar os quadros, promover o investimento privado e a concorrência, reduzir a burocracia, ou seja, criar um clima favorável aos negócios. E nesse ponto, a julgar pelos resultados do índice Doing Business, do Banco Mundial (onde Angola perdeu uma posição), há ainda muito trabalho a fazer.

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· 11:19 am

Lições de gestão fora dos negócios

O banco angolano Keve celebrou o seu 8.º aniversário de um modo original. Em vez dos tradicionais discursos de circunstância, seguidos de um fausto cocktail, resolveu organizar uma conferência sobre liderança que encheu a sala do Trópico. O tema era apelativo. Na primeira parte, Luís Lourenço, um estudioso do treinador português de futebol José Mourinho, autor de várias biografias e de uma tese de mestrado sobre o actual técnico do Real Madrid, mostrou o que os gestores podem aprender com ele. Os paralelismos entre gestores de topo e treinadores são evidentes. Ambos exercem profissões de risco (o falhanço pode significar despedimento). Ambos vivem sobre a pressão dos resultados de curto prazo (medidos no final de cada ano, ou semestre, em função dos lucros, no caso das empresas, ou dos títulos, no caso dos clubes). Ambos têm de prestar contas a superiores hierárquicos muito pouco pacientes e tolerantes (conselhos de administração e presidentes dos clubes, respectivamente). Ambos vêem as suas acções serem escrutinadas diariamente de forma apaixonada e, nem sempre racional, pelos media, pelos subordinados e pelo público em geral (accionistas e adeptos – curiosamente alguns clubes de futebol até já são cotados em Bolsa).

José Mourinho, como se sabe, tem uma trajectória de sucesso — venceu títulos em Portugal, Inglaterra, Itália e, por enquanto, apenas um em Espanha. Ele foi eleito o “melhor treinador do mundo” e tem pela frente um dos maiores desafios: derrotar uma das melhores equipas de sempre da história do futebol (o Barcelona). O seu estilo de liderança é polémico. São menos os que o amam (os adeptos dos clubes por onde passa) do que os que o odeiam (todos os outros). Mas todos lhe reconhecem uma virtude. Mourinho gere recursos humanos como ninguém. Sabe recrutar (muitas vezes contrata perfeitos desconhecidos que transforma em grandes jogadores), sabe criar espírito de equipa (não alimenta vedetismos e é respeitado por todos, mesmo os que não jogam), sabe motivar (aproveita ao máximo as potencialidades de cada um), sabe incutir ambição e sentido de vitória (é orientado para os resultados, leia-se ganhar) e, por fim, sabe correr riscos (mesmo quando isso significa entrar em colisão com os presidentes que o contrataram). Alia a tudo isto um grande espírito de trabalho (é obsessivo na forma como estuda os rivais) e competência técnica (incluindo em áreas especificas como a metodologia de treino). E não são essas, afinal, as virtudes que um bom gestor de topo deve possuir: competência, tenacidade, ambição, saber recrutar, motivar, criar um espírito de equipa e de vitória?

Mas não é preciso ir ao estrangeiro para se encontrar bons exemplos de liderança. Voltando ao “trumuno” os dois últimos seleccionadores nacionais provaram ser escolhas certeiras. Zeca Amaral, no pouco tempo que ocupou o cargo, soube recuperar os jogadores psicologicamente e colocar os Palancas a jogar bom futebol. Logo na sua primeira época ao serviço do Libolo venceu o Girabola (na altura em que escrevemos este artigo, a duas jornadas do fim, tal desfecho parece inevitável). O mesmo se pode dizer de Lito Vidigal. Herdeiro de uma selecção órfã de liderança (saída do técnico e do presidente da Federação) levou a equipa à final do CHAN (feito inédito) e — quando só ele parecia acreditar na vitória — à qualificação para o CAN (dizem as más línguas que os tais “chefes” pouco pacientes já equacionavam a sua substituição).

Mas há outras áreas onde os gestores se podem inspirar na arte da liderança. O orador principal da conferência, o professor Vasconcellos e Sá, recordou a epopeia narrada pelo poeta britanico Shakespear sobre a vitória do rei inglês Henrique V contra os franceses na célebre batalha de Agincourt. Inferiores em número (1 para 4,3) e com menos meios (plebeus contra cavaleiros), o rei soube contornar essas desvantagens a seu favor, atraindo os inimigos para um terreno de batalha afunilado, inclinado e lamacento que tornou a infantaria francesa numa presa fácil para os arqueiros, tendo a batalha terminado com 10 mil mortos do lado francês contra apenas 500 dos ingleses.

Mais uma vez em Angola também há exemplos dessa estratégia de “guerrilha”. A Refriango luta em todos os segmentos contra grandes marcas estrangeiras: Coca-Cola (refrigerantes), Schweppes (tónicas), Red Bull (energéticas), Compal (néctares), Luso ou Caramulo (águas). No entanto, as suas marcas são líderes na esmagadora maioria dos segmentos. A Refriango soube inclinar o terreno a seu favor, apostando numa identidade e comunicação popular (recorrendo, por exemplo, a vedetas da música nas campanhas publicitárias, a jingles apelativos ou a iniciativas como o concurso Canta com Blue que percorreu as escolas do país); no controlo dos canais de distribuição e numa estratégia agressiva de preços (a Pura, por exemplo, sendo purificada consegue ser mais barata do que as concorrentes). Como dizia o mestre Peter Drucker “a gestão é importante de mais para estar confinada apenas às empresas”.

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· 11:16 am

Investir em formação, compensa

O tema da escassez de quadros com formação qualificada em Angola é recorrente. No ranking da competitividade do World Economic Forum (veja EXAME n.º 19), esse foi considerado o principal obstáculo aos negócios. No Fórum sobre o Empreendedorismo em Angola, realizado no ENAD, o assunto esteve no centro dos debates. Jorge Baptista, presidente da Associação dos Empreendedores de Angola, queixa-se que, apesar de não faltarem candidatos à admissão, os mesmos não apresentam as qualificações necessárias. Isso acontece, segundo os oradores, porque embora existam muitos desempregados, poucos têm formação superior. Em segundo lugar, porque o ensino superior é, em regra, pouco exigente e demasiado teórico. Em terceiro, porque há um excesso de cursos de “papel e lápis” (Direito ou Economia, por exemplo) em detrimento das licenciaturas em Engenharia ou Medicina. Por fim, porque não se aposta no ensino técnico-profissional. Estes são, em suma, as principais causas que explicam o paradoxo: muitas vagas, muitos candidatos, poucos “casamentos”.
Um assunto associado a este é o da mão-de-obra expatriada. Ninguém duvida de que Angola precisa de importar quadros qualificados. É uma necessidade comum a tantos outros países em crescimento rápido como, por exemplo, o Brasil. Mas percebe-se a indignação dos quadros angolanos ao verem compatriotas seus que precisam de emprego a serem preteridos por estrangeiros (que hoje, devido à crise mundial, até estão dispostos a trabalhar por salários mais baixos). Para mais, conforme uma vez destacou o jornal O País, em manchete, muitos não têm sequer o perfil certo.

O mestre de Gestão, Peter Drucker, costumava dizer que “o melhor gestor não é o que tem as respostas todas, mas, sim, o que faz as perguntas certas”. Se o problema é apenas o do perfil errado, a solução é simples. Basta dispensá-los (os expatriados vêm, em regra, com contratos temporários). Mas é aqui que se colocam as questões realmente importantes. Porque é que as empresas, geridas por pessoas racionais, insistem em contratar quadros estrangeiros muito mais dispendiosos? E como é que esse recrutamento é feito? De forma profissional? Através de referências? E elas são verificadas? E qual é então o perfil certo? O que Angola (ou qualquer outro país em reconstrução) precisa é de quadros que transfiram know-how. Isso implica recrutar profissionais mais experientes e maduros, dispostos a ficar mais tempo (com vistos de apenas um ano é difícil passar conhecimento) e que venham com as suas famílias, deixando no país grande parte das remunerações que auferem.

Só que a maioria das empresas quer resultados imediatos. Por isso, preferem contratar quadros por períodos curtos e para funções específicas, cujo factor de atracção é o salário e não o projecto. Não admira, por isso, que eles estejam pouco motivados para “passar know-how”, como referiu um dos participantes do seminário, numa intervenção que arrancou aplausos da assistência. Keynes dizia que “no longo prazo estamos todos mortos”. Mas uma das virtudes dos bons gestores é precisamente o de saber conciliar a pressão dos resultados imediatos com a visão de médio e de longo prazos. E investir em formação é a melhor maneira das empresas garantirem um futuro promissor.

Durante o fórum, alguns oradores também se queixaram de que o investimento em formação não compensa porque os quadros nacionais abandonam as empresas assim que recebem uma proposta de salário ligeiramente superior. Esse risco existe sempre em países onde há escassez de talento. Mas há formas de os minimizar. Por exemplo, condicionando a oferta de formação à obrigatoriedade das pessoas permanecerem na empresa durante um período de tempo razoável (as multinacionais da consultoria, por exemplo, fazem isso quando pagam um mestrado aos seus quadros mais promissores). O Estado também poderia ajudar. Por exemplo, oferecendo incentivos fiscais às empresas que investem em formação ou que contratem quadros nacionais para o seu primeiro emprego. Talvez assim a escassez de quadros com formação qualificada deixe de ser um problema e passe a ser a solução para a melhoria da competitividade.

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Filed under Emprego, Formação

· 11:13 am

Steve Jobs: No more jobs for the boys

“Queres mudar o mundo ou passar o resto da tua vida a vender água com açúcar.” Foi esta frase que levou John Sculley a largar um emprego estável como presidente da Pepsi em Nova Iorque para liderar uma jovem empresa de adolescentes rebeldes da Califórnia, cujo logótipo era uma maçã. Quem o convenceu foi um jovem hippie com um ar alucinado que lhe ligava insistentemente há vários meses.

Apesar das inúmeras recusas da sua assistente em lhe passar as chamadas, o jovem resolveu apanhar o avião, aparecer de surpresa no escritório e convidar Sculley para um passeio no Central Park onde proferiu a referida “frase assassina”. “Nessa noite confesso que tive dificuldade em dormir. Aquela frase ecoou de tal forma na minha mente que aceitei o convite na manhã seguinte”, confessa John Sculley na sua autobiografia. A relação com Steve Jobs, como é sabido, viria a terminar da pior maneira possível. Mas o génio da Apple, conhecido pela sua teimosia e obstinação, não vendeu gato por lebre.
Steve Jobs realmente mudou o mundo. Começou por mudar a indústria dos computadores pessoais, que de meras ferramentas de trabalho, passaram a ser objectos de culto que hoje todos nós usamos para comunicar e nos divertirmos. Depois mudou a indústria da animação digital, quando comprou a Pixar a George Lucas e, mais tarde, tornou-se o maior accionista individual da Disney. Seguiu-se a revolução da indústria musical, com o iPod e a loja iTunes. Depois chegou a dos “telemóveis inteligentes” com o iPhone. Recentemente Jobs iniciou mais uma revolução: a dos livros e dos media, com o iPad, um dispositivo que, para muitos analistas, poderá, no futuro, canibalizar o Mac (tal como o iPhone já está a fazer com o iPod).

Mudar tantas indústrias em simultâneo não é uma mera questão de sorte. Jobs é um visionário que vê o futuro antes dos outros e um inovador por excelência. Enquanto o gestor tradicional faz estudos de mercado para perceber o que é que os consumidores querem, Jobs prefere surpreender e oferecer produtos que eles nem sequer sonhavam que viriam a precisar. Ele é também um incorrigível (e irascível) perfeccionista com uma verdadeira obsessão pelos detalhes. Para Jobs ser bom não é suficiente. É preciso ser extraordinário. Numa das suas biografias conta-se o episódio de como Jobs um dia irrompe pela sala da equipa que estava prestes a terminar o desenvolvimento do novo Mac e exige que o computador tenha uma espessura inferior ao da lista telefónica de Cupertino (assim nascia o Mac Air). Ou de como pouco tempo antes do lançamento do iPod pede à equipa que suprima todos os botões, incluindo o de ligar e desligar (assim nasce a emblemática roldana). Por fim, Jobs sabe melhor do que ninguém que vivemos na era do design. Os produtos da Apple são intuitivos, fáceis de manusear e têm formas elegantes. São, em suma, produtos cool, com uma personalidade única.

Mas como todas as boas histórias têm um final, o de Steve Jobs surgiu no mês passado quando anunciou a sua “reforma antecipada” devido a problemas de saúde. Como é apanágio dos grandes líderes Jobs sai em alta (quando a Apple obteve os seus melhores resultados de sempre) e nomeando, ele próprio, o seu sucessor. Será que a Apple pós-Jobs continuará a mudar o mundo à imagem do fundador? Os fãs do Mac (nas quais o autor destas linhas se inclui) temem que não. Muitos “gurus da gestão” criticam o endeusamento dos líderes fortes e carismáticos fazendo uso da máxima “não há insubstituíveis”. Confesso que nunca “comprei” essa ideia. Será que os três melhores clubes de futebol da actualidade — Barcelona, Real Madrid e Manchester United — seriam os mesmos se não fossem liderados por treinadores carismáticos e de personalidade forte (como Guardiola, Mourinho ou Fergusson). E não terá sido precisamente a falta de um líder competente e inspirador que impediu a selecção nacional de basquetebol de ter chegado ao seu 11.º título consecutivo no último Afrobasket? Há pessoas que fazem realmente a diferença. Steve Jobs é uma dessas . Ele mudou o mundo para melhor.

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· 11:11 am

O mundo pode confiar nos ratings?

Quem viu o filme Inside Job (“A Verdade Sobre a Crise”) aclamado vencedor dos Óscares de 2011 para o melhor documentário, saberá que quem acusou as três agências de rating que dominam o sector (Moody’s; Standard & Poor’s e Fitch) de estarem ao serviço dos interesses de Wall Street, não estava a sofrer um delírio comum aos dos adeptos das teorias da conspiração. É sabido que o “trio” classificou com a notação máxima, ao longo de vários anos, os chamados “activos tóxicos” (créditos imobiliários de alto risco, que estiveram na origem da maior crise financeira mundial desde 1929). É sabido também que na véspera de falirem, tanto o banco de investimentos Lehman Brothers como a seguradora AIG, tinham igualmente a nota máxima. Poucos meses depois da crise, as ditas agências regressaram aos dias de glória e hoje as suas classificações voltaram a ser usadas como barómetro para determinar o nível de risco (e em consequência das taxas de juros) dos países e das empresas por esse mundo fora (curiosamente a China, sempre um passo à frente dos demais, resolveu criar a sua própria agência).
Nos últimos meses, a idoneidade destas agências está novamente a ser questionada. Os Estados Unidos, como se sabe, têm um problema de endividamento gravíssimo, cujos reflexos ao nível da notação têm sido bastante mais suaves do que nos países da zona euro. Dentro destes, há quem recorde a relativa benevolência com que o caso irlandês tem sido tratado (como é sabido há muitas empresas americanas a operar na Irlanda) face, por exemplo, a Portugal (cuja notação da Moody’s caiu para o nível de “lixo” poucos meses depois do pedido de socorro).

E foi precisamente o caso português que fez reacender a polémica. Claro que o pais corre sérios riscos de default (ou seja, não conseguir pagar o empréstimo que recebeu da troika, tal como sucedeu com a Grécia, que vai no segundo pacote de empréstimo). Mas se o downgrading abrupto do rating tivesse ocorrido há mais tempo (por exemplo, na altura do impasse político que se seguiu à queda do governo anterior) provavelmente ninguém se indignaria. Agora não faz sentido que isso suceda precisamente na altura em que há um novo Governo, assente numa maioria estável, cuja primeira decisão foi anunciar um programa de austeridade que vai mais longe do que as medidas recomendadas pela troika. Toda a teoria da gestão financeira moderna é assente no princípio dos “mercados perfeitos” que reagem imediatamente às notícias. Todos sabemos que os mercados não são perfeitos. Mas ninguém suponha que os “árbitros” desse mercado reagissem no sentido contrário ao da notícia. É como se um mau aluno, um dia, decidisse apresentar os trabalhos de casa bem feitos e o professor, como prémio, baixasse a sua nota.

Como os gestores destas empresas não são irracionais (pelo contrário o filme Inside Job prova que estão todos milionários) importa perceber as suas motivações. E mais uma vez para chegar à resposta não é preciso ser fã das teorias da conspiração. O dólar, como se sabe, está fraco (a economia real, não a de Wall Street, não descola). Os chineses teimam em manter a sua moeda subvalorizada (assim as exportações mantém-se competitivas). Em consequência, o euro continua a subir face ao dólar (não obstante o crescimento modesto e os problemas dos países periféricos). Wall Street tem tudo a ganhar com a ruptura do euro e nada melhor para isso do que atacar os alvos mais vulneráveis (Grécia, Irlanda, Portugal e se a derrocada chegar a Espanha ou Itália, aí, sim, será um tiro num dos “porta-aviões” do projecto europeu da moeda única).

Uma segunda razão é ainda mais óbvia e directa. Quanto mais baixo for o rating, mais altos são os juros e os especuladores de Wall Street têm feito fortunas com os títulos do “clube dos endividados”. Claro que estes países se “puseram a jeito”. Quem não tem dinheiro sujeita-se às condições de quem empresta. Mas, de facto, os portugueses, (ao qual não lhes foi dado tempo para respirar) têm razões para se queixar da boa fé das agências de rating (daí as manifestações de indignação generalizadas).

O episódio teve um aspecto positivo. O português Durão Barroso (líder da Comissão Europeia) e a chanceler alemã Angela Merkel (que esteve recentemente em Angola) já admitiram que a Europa precisa de se libertar desta “oligarquia americana” e criar rapidamente a sua própria agência. Convém, no entanto, que não enferme do mesmo pecado (a dos chineses, até agora, ainda não convenceu ninguém). Angola, até ao momento, não tem razão de queixa das agências de rating. A sua notação foi positiva e teve um impacto importante na credibilidade do país junto dos mercados financeiros internacionais. Mas convém estar atento. Não podemos fazer como aqueles adeptos de futebol que só reclamam com o árbitro quando ele comete erros contra nós. Quando o juiz está a ser contestado convém ser mais cauteloso quanto aos seus veredictos.

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· 11:09 am

As lições da Bolsa Família

Nas edições da EXAME temos apontado diversos casos de países emergentes que se tornaram, por mérito próprio, nas novas “estrelas” da economia mundial. Os mais sonantes são os designados BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). Mas existem outras nações que revelam igual dinamismo, caso da Indonésia, Turquia, Peru ou a “vizinha” África do Sul (isto para citar apenas alguns analisados recentemente na EXAME). Tais países têm dois pontos em comum: uma população jovem e activa (devido às elevadas taxas de natalidade) e uma classe média em ascensão (devido ao combate à pobreza). Ambos geram o crescimento do poder de compra e do mercado interno. Logo o crescimento da economia.
Os países mais desenvolvidos (em particular os da Europa) vivem um fenómeno inverso: populações em declínio (devido ao envelhecimento), maior percentagem de inactivos (idosos e desempregados que acentuam a pressão sobre os sistemas de segurança social) e a redução da classe média (que, sobretudo nos países periféricos da Europa, já vive no limiar da pobreza).

É sabido que o crescimento da classe média está directamente relacionado com a erradicação da pobreza. E a receita para combater a pobreza também é conhecida: colocar a economia do país a crescer de forma sustentada e reduzir as desigualdades sociais na distribuição da riqueza. Angola, como demonstram as estatísticas, está a resolver muito bem a primeira parte da equação. Segundo a The Economist, foi o país do mundo que mais cresceu na última década (veja EXAME n.º 12). E, segundo o FMI, será uma das três nações do mundo cujo PIB subirá a dois dígitos em 2012 (veja artigo nesta EXAME). Falta resolver a segunda parte. Tal como as estatísticas internacionais também demonstram (veja EXAME n.º 10) Angola é dos países que menos investe, em percentagem do PIB, no sector social (em particular na educação e na saúde).

Com este cenário como pano de fundo, é de saudar as notícias que têm vindo a público sobre a intenção do Executivo em aumentar os gastos no sector social e, sobretudo, na implementação de um programa de combate à pobreza inspirado no (bom) exemplo da Bolsa Família, no Brasil. Recorde-se que este programa foi criado em 2003 pelo ex-Presidente Lula da Silva, numa tentativa de agregar e expandir iniciativas dispersas (Bolsa Escola, Auxílo Gás e Cartão Alimentação). Em termos técnicos o mecanismo é designado “transferências condicionadas de recursos”. Isto porque se dirige exclusivamente a quem vive numa situação comprovada de pobreza (em Junho a Presidente Dilma rebaptizou o programa Brasil sem Miséria dirigido aos 16,2 milhões de brasileiros cujo rendimento mensal é inferior a 70 reais – 44 dólares). E porque exige, como contrapartida, que as famílias mantenham os seus filhos na escola e devidamente vacinados (caso contrário arriscam a perda da bolsa).

Os resultados foram extraordinários. O Brasil conseguiu cumprir as metas do milénio da ONU (redução da pobreza em 50% até 2015) dez anos antes do previsto. Segundo o investigador Ricardo Paes de Barros — o maior especialista brasileiro em políticas sociais —, nos últimos oito anos o rendimento dos mais pobres cresceu a uma taxa de 8% ao ano (face a 1,5%. dos mais ricos). “Os pobres brasileiros estão a aproximar-se dos ricos à mesma taxa com que China e Índia se aproximam da Europa. Se mantivermos a tendência por mais 15 ou 20 anos, o Brasil tornar-se-á um país equilibrado social e economicamente, pela primeira vez em mais de 500 anos de história”, conclui o especialista.

Programas similares têm sido seguidos noutros países. Dois outros casos exemplares são o programa Oportunidades, do México (o seu grande trunfo é a avaliação periódica dos resultados) e o Puentes, do Chile (onde existe a figura do “tutor” que ajuda as pessoas a registarem-se no programa e monitoriza a sua execução). Até a cidade de Nova Iorque criou, em 2007, um programa similar dirigido às famílias mais pobres de Harlem e Bronx.

Ricardo Paes de Barros destaca uma vantagem no Bolsa Família que considera ainda mais revolucionária do que a transferência de recursos: a criação do cadastro único. “Graças a isso, hoje sabemos o nome e o endereço de 15 milhões de famílias que são realmente pobres. Sabemos se os filhos vão à escola, se estão a ser vacinados. Pela primeira vez, tornámos essas pessoas visíveis. A nossa missão é oferecer-lhes um pacote estruturado de ajudas e visitá-las para ver se tudo corre bem.”

Esta questão do cadastramento é importante numa altura em que se discute o número efectivo de pobres em Angola (um relatório do Centro de Estudos da Católica fala em 54,3% enquanto o Inquérito sobre o Bem-Estar da População, do INE, apurou 36,6%). Mais importante do que discutir percentagens (nem sequer sabemos exactamente qual é a população de Angola) importa assegurar que as pessoas que vivem em situação de extrema pobreza sejam cadastradas e que os apoios sejam devidamente monitorados. Não é uma apenas questão humanitária, nem de caridade. É a economia do país como um todo que irá beneficiar se mais pessoas ascenderem à classe média. Para quem tem dúvidas basta olhar para o Brasil.

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· 11:06 am

O que falta ao turismo em Angola

Foram divulgadas recentemente as linhas orientadores daquilo que será o futuro Plano Director do Turismo. As metas são ambiciosas. Pretende-se que o turismo represente 7% do PIB (5,5 mil milhões de dólares) e que se atraia 5 milhões de turistas até 2020. É positivo definir fasquias altas. Isso revela ambição e ousadia. É positivo ter uma atitude optimista (com foco nas soluções e não nos problemas). É positivo ouvir os agentes do sector (incluindo os privados) de todo o território nacional (esse esforço, ao que se diz, já está em curso). Mas, como é sabido, os desafios a vencer são enormes. E como tantas vezes sucede em Angola, o problema não está no diagnóstico, na estratégia, ou nos planos, mas, sim, na execução.
Os desafios começam logo à entrada. Um estudo recente da McKinsey demonstra que, à escala mundial, existe uma correlação entre a facilidade na emissão de vistos e o grau de desenvolvimento turístico de um país. Ora nesse capítulo Angola, como se sabe, “tá male” (como diria o Puto Português). A segurança é obviamente importante (até para calar os exageros de alguma imprensa internacional sobre a criminalidade em Luanda). Mas quem entra em Angola pelo aeroporto da capital depara com filas desesperantes no controlo de passaportes. Cá fora os agentes parecem estar mais interessados em multar quem circula, do que em proteger, ou ser prestável, aos visitantes. Quem já está no pais e faz um voo interno demora mais tempo nas formalidades do que na viagem de avião. Viajar de carro é ainda pior. A estrada para o Sul, por exemplo, tem barreiras policiais que quase se atropelam umas às outras.

Talvez o desafio mais gigantesco sejam os preços. Ninguém, de bom senso, quer ir de férias para Tóquio, Genebra ou Zurique, cidades que estão no top das mais caras do mundo. Porquê então Angola (que nos dois últimos anos encabeçou essa lista)? Para mais quando a concorrência no continente é forte. Quem deseja destinos de praia tem Cabo Verde (onde o turismo representa 44% do PIB), Moçambique ou São Tomé. Quem deseja natureza tem a vizinha Namíbia, a poderosa África do Sul, o Quénia ou o Botsuana. Todos com preços bem mais competitivos.

A boa notícia é que o parque hoteleiro aumentou muito — em quantidade e qualidade (segundo as estatísticas do sector já há 136 hotéis, 52 dos quais acima de três estrelas). Mas também aqui há problemas. Os preços ainda são altos. E, em muitos casos, o serviço deixa a desejar. Como dizem os ingleses, o “diabo está nos detalhes”. Um exemplo prático. Estivemos recentemente, em Malanje, num hotel moderno, onde não havia água de manhã. O pior é que ao questionarmos o funcionário ele respondeu com uma indiferença desarmante que o problema seria resolvido em breve. Cansados de esperar tomámos um pequeno-almoço “internacional” (no sentido em que não havia um único produto local à disposição). No final da manhã percebemos o óbvio: o problema nunca se resolveria. É difícil ver o lado positivo deste episódio que terminou em check-out. A solução é a do costume: investir em formação. Abrir escolas de turismo em todo o território. Enquanto a procura de quadros qualificados for superior à oferta sucederá aquilo que os empresários hoteleiros se queixam: depois de meses a formar pessoal, eles saem à primeira proposta mais alta.

Falta também valorizar o património histórico, natural e cultural (que é muito rico e variado). E criar mais ofertas de lazer em cada província para que os turistas permaneçam mais tempo e gastem mais dinheiro. Uma queixa comum entre quem as visita é que não há oferta de produtos locais (especialidades regionais, artesanato ou até os irritantes souvernirs). Criar essa oferta significaria não só mais receitas para as províncias como, sobretudo, mais postos de trabalho. Construir unidades hoteleiras, por si só, não chega. Basta recordar o CAN, que foi excelente para a promoção de Angola como um país que sabe organizar grandes eventos, mas um verdadeiro “pontapé ao lado” em termos de aproveitamento turístico.

Faltam também mais e melhores acessos rodoviários. O Lubango, por exemplo, é um dos destinos mais promissores de Angola. A província fez um bom trabalho em melhorar os acessos aos seus principais ícones turísticos (Tundavala, Cristo-Rei, Senhora do Monte ou serra da Leba, embora esta última tenha cedido às últimas cheias). Mas como chegar lá? A nova estrada do Huambo não está terminada. A de Benguela, um ano depois, está repleta de buracos. A ponte que fazia a ligação ao Namibe, ruiu.

Perante este quadro a conclusão parece óbvia: o potencial turístico existe, mas falta planeamento, acções coordenada e visão de longo prazo. Talvez fosse aconselhável apostar-se, numa primeira fase, no turismo interno – falamos não só dos angolanos que estão desejosos de redescobrir o seu país, como dos expatriados e dos turistas de negócios. Só depois, numa segunda fase, poderemos conquistar os ambicionados milhões de turistas internacionais. Uma coisa é certa: quanto mais cedo se começar, melhor. A África do Sul (veja artigo nesta edição) já leva uma década de avanço.

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